Auparavant, la santé financière d’un établissement hôtelier pouvait être appréciée selon son taux de remplissage. Aujourd’hui ? Une chambre vendue au bon prix n’est plus suffisante. Un propriétaire peut parfaitement faire le plein de réservation et malgré tout voir sa marge s’effriter. Oui. Un beau taux d’occupation est important, mais ce n’est toutefois pas le seul chiffre à surveiller. Le vrai sujet, c’est ce que rapporte chaque client. Pas seulement ce que ce dernier paie au moment de réserver, mais bien ce qu’il ajoute ou pourrait ajouter une fois sur place. C’est souvent là que ça coince. Il y a du potentiel, certes. Mais mal exploité.
Upselling, cross selling… des mots qui font parfois peur. À tort. N’imaginez pas de ventes forcées, de techniques lourdes. Au contraire. Bien utiliser, ce sont juste des propositions utiles, bien placées : de l’intelligence commerciale.
Une offre sans cible est une occasion perdue
Suggérer un surclassement ou proposer un service complémentaire n’a de valeur que si cela correspond au profil du client. Soyons clair. Une famille avec enfants n’aura pas les mêmes attentes qu’un voyageur solo en déplacement professionnel. Ce qui fonctionne dans un cas sera complètement hors-sujet dans l’autre. C’est toute la difficulté de l’upselling et du cross-selling en hôtellerie : savoir à qui l’on parle, dans quel contexte et à quel moment.
La pertinence prime sur le volume. Une offre bien placée, même simple, peut générer un revenu supplémentaire significatif. Une sollicitation mal ciblée à contrario sera ignorée ou mal perçue. Elle risque même d’affaiblir la relation avec le client. Le levier ne se situe donc pas dans l’intensité des relances, mais dans la qualité du ciblage.
Cela suppose d’observer, d’écouter, d’anticiper. L’historique des séjours, les préférences exprimées lors de la réservation ou certains signaux envoyés lors du check-in peuvent orienter la proposition. Ce travail peut s’appuyer sur la technologie, mais il reste avant tout humain. Une équipe attentive et formée identifie naturellement les bons déclencheurs et ajuste son discours en conséquence.
Les ventes additionnelles : un vrai levier de revenu !
Trop souvent encore, dans les hôtels, les ventes additionnelles sont perçues comme un simple bonus. Un supplément, si le client accepte. Une opportunité, peut-être, mais rarement traitée comme une vraie source de revenu à part entière. Erreur. Lorsqu’elles sont bien structurées, ces ventes améliorent plus que significativement la rentabilité, sans augmenter les charges fixes.
Le principe est simple : à coût marginal quasi nul, chaque service complémentaire accepté par un client fait progresser la marge. Encore faut-il en suivre les performances. Quels types d’offres sont proposés ? À quel moment ? Par qui ? Surtout, quel est le taux d’acceptation ? Impossible, sans ces données de piloter correctement. On se contente d’essayer, sans savoir ce qui fonctionne.
Un levier rentable… s’il est bien ajusté !
Certaines offres séduisent régulièrement, d’autres sont ignorées. Certaines équipes obtiennent de meilleurs résultats que d’autres. Ces écarts révèlent des leviers d’optimisation concrets. Il peut s’agir d’un ajustement dans la formulation, dans le moment de présentation, ou dans le support utilisé (courriel, accueil, check-in digital…).
Travailler sérieusement ce canal, c’est donc se donner la possibilité d’équilibrer le mix tarifaire. Dans bien des cas, une légère baisse du prix de base peut être compensée par un taux de conversion plus élevé sur les options proposées. Encore faut-il que ces choix reposent sur des chiffres fiables, pas sur des impressions.
Maximiser les revenus par client ne relève ni de la chance ni d’une logique de surenchère. Il s’agit d’un travail structuré reposant avant tout sur une connaissance fine du client, la cohérence de l’offre et la capacité à ajuster les actions en fonction des résultats.
Encore faut-il que ce travail prenne vie sur le terrain. Ce sont les équipes qui portent l’intention commerciale, au quotidien. À elles d’identifier les bons moments, de formuler les bonnes propositions, sans jamais forcer le geste. Cela suppose une formation adaptée, mais aussi une vision claire de ce que l’hôtel souhaite mettre en avant.
À terme, il ne s’agit pas seulement d’augmenter la dépense. Il s’agit d’enrichir l’expérience. De créer un modèle de rentabilité plus durable, fondé sur la justesse, pas sur la pression.
